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领导者的5种授权法则  (2009/07/02 09:06)

1、充分授权法 管理者在充分授权时,应允许下级决定行动行动的方案,并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属,并且允许他们自己创造条件,克服困难,完成任务。充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性,并能减轻主管不必要的工作负担。 2、不充分授权法 凡是在具体工作不符合充分授权的条件下,管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时,应当要求下属就重要性较高的工作,在进行深入细致的调查研究的基础上,提出解决问题的全部可能的方案,或提出一整套完整的行动计划,经过上级的选择审核后,批准执行这种方案,并将执行中的部分权力授予下属。 采用不充分授权时,上级和下属双方应当在方案执行之前,就有关事项达成明确的规定,以此统一认识,保证授权的有效性和反馈性。 3、弹性授权法 管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握,或环境条件多变时,采用弹性授权法。在运用这种方法时,要掌握授权的范围和时间,并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如,实行单项授权,即把解决某一特定问题的权力授予某人,随着问题的解决,权力即予以收回。或者实行定时授权,即在一定时期内将权力授给某人,到期后,权力即刻收回。 4、制约授权法 管理者管理幅度大,任务繁重,无足够的精力实施充分授权,即可采用制约授权的方法。制约授权是在授权之后,下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是管理者将某项任务的职权,分解成两个若干部分并分别授权,使他们之间相互制约、互相钳制的作用,以有效地防止工作中出现疏漏。 5、逐渐授权法 管理者要做到能动授权,就要在授权前对下级进行严格考核,全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解,或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时,就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“勘理”、“代理”职务等非授权形式,使用一段时间,以便对下级进行深入考察。当下属适合授权的条件时,领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法,并非要权责脱节,而最终要是使用两者吻合和达到权责相称。 无论按照何种方法授权,取决于当时的综合情况和工作的急缓程度及其重次,这需要管理者因时因地的考虑。但无论何种情况,管理者授权出去后,同样要对授权承担最终责任。
摘要:   这些天,一直都收到很多销售新手的留言和邮件,在一个劲的抱怨做不出业绩或者未完成目标,向我要方法和分析原因,从他们邮件和留言内容感觉出销售员的内心是很脆弱的,平时的激情都是一时的兴奋表现而已,其实很多时表里不一,并非都能时时保持高涨。有些话形容销售工作形容得很贴切,就是努力都不见得成功,有时走个狗运就什么话都不用说订单也会送上门,实在是很不公平...
摘要: 和朋友一起吃饭,说起来他手下的几个业务员。这几个业务人员年纪、阅历不同,分在不同的区域,有踏实勤奋的,有聪明滑头的,不同的性格造成的是最后业务成绩的巨大差异。于是朋友和我一起感慨,营销靠的是什么? 说来谈去,最终落在两个关键因素上:勤奋和用脑。当然,同时具备这两者的精英级人才是少之又少,思来想去...
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山不在高,有仙则名。水不在深,有龙则灵。斯是陋室,唯吾德馨。
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阿里创建号:ALI-002223706
创建日期:
2008-06-03 14:56:56
修改日期:
2009-07-02 09:06:45
版权所有,未经作者许可,不得抄袭或转载,如有需要,可以与本人联系。